クライアントの声

「鶴田先生の前向きなエネルギーと、親身になって私の話に耳を傾けてくださる真摯な姿勢は、私にとってとても貴重な体験となりました。これから先生の指導を受けようという方々にも是非、私と同じ体験をしていただけたらと思っています。」
(グラクソスミスクライン常務理事：イアン・ボルトン）

「鶴田先生はまさにプロ中のプロです。クライアントが必要としているすべてを的確に把握し、導く。先生のパワー、そのトレーニング方法、機知に飛んだカウンセリング。そのどれをとっても、私に大きな影響をもたらしました。特に私の場合、自己認識と自己啓発の継続セッションが役に立ちました。」
（ＩＢＭ国際部パートナー：アンソニー・ヴェネツィア)

自分の欠点だと思っていたことが、実は自分の長所であり、自分にとってふつうだと思っていたことが、実は、ほかの人にとっては、当たり前ではなかったということが、わかったらどうしますか？　びっくりすると同時に、もっと早く知りたかったと思うのではないでしょうか。

成功の原点は、自分自身をよく知っていることです。
自分の持ち味を１００％生かし、それを的確にアピールしていく、それが確実な成功戦略です。

では、どうすれば、自分のことを的確に把握することができるのでしょうか。

心理検査MBTIを用いると、自分が、どういう風に物事に接し、どんな風に行動をとるのかが、はっきりと認識できます。同時に、個人の動機、態度、行動などが、個人の指向により、大きく異なることに気づくので、他者とのコミュニケーションが、とりやすくなっていきます。

たとえば、エネルギーの流れが外の世界に向いている（Ｅ：外向）という指向を持つ社員Ａとエネルギーの流れが自分の内側に向いている（Ｉ：内向）という指向を持つ社員Ｂが、同じ職場で働いているとしましょう。

社員Ａは、社員Ｂに、意見を求めるのですが、社員Ｂは、まくし立てられているような気がして話が弾まない。社員Ａは、そんな社員Ｂを見て、意見がないのかと不満を感じている。
社員Ｂは、調べものをしているときに、社員Ａが、しょっちゅう席を立つのを見て、長時間一人で作業することができないのかと不快に思っている。

もし社員Ａと社員Ｂが、（Ｅ：外向）の人には、“話し合おう”とする傾向があり、（Ｉ：内向）の人には、“考えてみます”という傾向があるということを知っていれば、こんなぎくしゃくは、起こりません。
二人が、自分の指向及び他者の指向についての情報を持っていれば、状況が、変わってくるのです。
社員Ａは、社員Ｂが、じっくりと一人で考えれば、すばらしいアイディアを出すことを知っているので、「このテーマについて意見を聞きたいので、明日までに考えておいてほしい」と社員Ｂにリクエストし、社員Ｂは、社員Ａが、しゃべりながら、頭の整理をしていることがわかっているので、社内のあちこちで大きな声でしゃべっていても、気にならなくなる。指向が違うのだから、仕事のしかたも違うのが自然だと思えるようになるからです。

では、Ｅ：外向の人は、いつでも“話し合おう”とし、Ｉ：内向の人は、常に“考えてみます”という態度しかとらないのでしょうか。
もちろん、そんなことはありません。

エネルギーの向きが外を向いている人（Ｅ：外向）も、エネルギーを内に向けられますし、一人で考えるほうが好きな人（Ｉ：内向）も、エネルギーを外に向けることができます。
同様に、MBTIが示すほかの３つの指標、情報の収集のしかたS-N（感覚機能―直感機能）、判断のしかたT-F（思考機能―感情機能）外界との接触のしかたJ-P　（判断的態度―知覚的態度）についても、みな、自分の指向と対極にある指向を使うことができます。

しかし、知らず知らずのうちに使っているのと、自分の指向をはっきりと認識したうえで、対極の指向を意識的に使い、バランスよくすべての指向を使えるようになるのとでは、結果が大きく違います。

鶴田育子のセッションでは、（Ｅ：外向）、（Ｉ：内向）についてだけでなく、すべての指標について、ご本人と話し合い、一人ひとりが、自分の指向についてより深く理解したうえで、その情報を元に、現実をどのように改善していけばいいのか検討していきます。

社員一人ひとりの自己認識が高まれば、全体の意識も高まります。

社員を会社の色に染めていくという従来のやり方から、科学的裏づけのある最新メソッドを活用し、一人ひとりの社員の個性を輝かせることで企業理念を実現化していくという新しい方法への発想転換。

これが、究極の成功戦略です。

仕事にソツがなく、決してミスをしないのに、部下の離職が絶えないというマネージャーがいるとしましょう。
チームリーダーは、自分たちの意見が反映されていないという部下の苦情をマネージャーに何度か伝えましたが、状況が変わらないので、思い余って、管理職であるあなたのところに、問題を持ち込んできました。管理職であるあなたには、マネージャーを首にする権限があります。
さて、あなたは、どうするでしょうか。

もし、あなたの主機能が、Ｔ（思考機能）であれば、“論理の筋道が通っているかどうか”が判断の基準になるでしょうし、主機能が、Ｓ（感覚機能）であれば、“事実だけ、お願いします”、Ｎ（直感機能）なら、“これから何が起こるか見通せます”、Ｆ（感情機能）なら、“誰も傷つかないかどうか”が、決断を下す際の基準となるでしょう。

もちろん、人は、ひとつの機能だけを使って、判断を下しているわけではありません。
多くの人が、チームリーダーの話に耳を傾けながら、話の筋が通っているかどうか考え、不満を募らせている部下の気持ちを思いやり、マネージャーを辞めさせたらどうなるか見通しをたてるといった具合に、すべての機能を総動員して判断を下しているはずです。
とはいえ、４つの機能S-N（感覚機能―直感機能）、T-F（思考機能―感情機能）をまったく同等に使っている人は、いません。指向の違いにより、優先的に使う機能が、人それぞれ違うからです。

MBTIでは、最優先で使われる機能を主機能、それを補佐する機能を補助機能、主機能と補助機能をサポートする機能を第三機能、あまり使わない機能を劣等機能と呼びます。

ESTJ, INFP, ENTJ など、４つの文字で表されるMBTI の結果を見ると、その人の主機能が何であるかがわかります。
MBTIの最後の文字が、Ｐ（知覚的態度）である場合は、外界の情報を集めることを優先し、外界に対して臨機応変に臨む傾向があるので、主機能は、情報収集の指標であるS-N（感覚機能―直感機能）のどちらか、Ｊ（判断的態度）の場合は、体系立てて物事を考え、スケジュールを決めて外界に臨む傾向があるので、主機能は、判断のしかたの指標であるT-F（思考機能―感情機能）のどちらかになります。また、エネルギーの向きを表すMBTIの最初の文字を見れば、主機能をどこで使っているのかを知ることができます。Ｅ（外向）の場合は外界で、Ｉ（内向）の場合は、内界で主機能を使っており、外から見えるのは、補助機能だというようにです。

指向には、序列があります。これをタイプダイナミックスといいます。
タイプダイナミックスの理論を元に考えると、

1. チームリーダーの話に耳を傾ける。
2. 話の筋が通っているかどうか考える。
3. 不満を募らせている部下の気持ちを思いやる。
4. マネージャーを辞めさせたらどうなるか見通しを立てる。

という同じ対処法であっても、指向の違いによって、どれに重きを置くかが異なることがわかってきます。

主機能が、Ｔの管理職であれば、２）が最優先となるので、主機能がＦのチームリーダーが、３）を主張することに対して、非論理的であると感じるでしょうし、主機能が、Ｓの管理職であれば、事実の確認のために１）が最優先となり、Ｎを主機能とするマネージャーが、４）についてあれこれ話すのを聞いて、地に足が着いていないと感じる可能性があるわけです。

では、どうすれば誰もが納得できる賢い選択ができるのでしょうか。

指向に関する知識があれば、Ｔの管理職は、自分が、的確で簡潔な表現を用いる傾向があり、「なぜ」を知ろうとするために、その場の雰囲気や調和を軽視するところがあると自覚しているので、その点に気をつけながら、言葉を選びながら話すでしょう。また、Ｆ（感情機能）を主機能とする人が、協力や連携を好み、個人的な事情、これまでの経過、出来事、例などを共有することでコミュニケーションを図る傾向があることも知っていますから、ふだんより相槌を多めにして、Ｆのチームリーダーが、話を聞いてもらっていると実感できるように心がけるでしょう。
その結果、主機能Ｔの強みと主機能Ｆの強みを統合した賢明な決断がくだせるようになるのです。

鶴田育子のワークショップは、参加者一人ひとりが体験的に指向についての理解を深め、その知識を日常の場面で、すぐに応用できるように構成されています。

従来のやり方を続けるか、現象を多角的に検証していく科学的アプローチを取り入れていくか。

あなたは、どちらを選択しますか？

現代のアメリカでは、個人にとって、より魅力的な自己実現の場となる職場環境が望まれています。管理職は、多様な価値観や発想を尊重し、トップダウンではなく、経営トップ陣が現場の声を聞くシステムの構築、チーム間の円滑なコミュニケーション環境の整備が、重要視されているのです。
そんなアメリカでは、年齢を重ね、知恵と実力を身につけたものが、高く評価されます。その一方で、年だけとって、実績がないものは、リストラの対象となり、再就職もままなら苦境に追いやられます。
アメリカの不況もまた、日本同様深刻ですから、リストラは、日常茶飯事。明日はわが身という不安を持っていない人は、いないといっていいでしょう。
日本とアメリカは、違う。日本の企業には、日本の企業のやり方があるという声も聞かれますが、日本の終身雇用制が、かつてのアメリカ同様、ゆっくりと、しかし、確実に終焉へと向かっているのは、事実です。

信念を曲げることなく、新しいものを取り入れることができれば、未来の可能性は、無限に広がります。
個人レベルであっても、企業レベルであっても、今の時代を生き残り、頭角を現し、さらに望む繁栄を享受するためには、可能性に線を引かない柔軟性が、必要不可欠の要素です。喜んで学ぶという姿勢があれば、予期せぬ変化に直面しても、柔軟に対応できるので、より早く活路を見出すことができるからです。

では、どうすれば、柔軟性を身につけることができるのでしょうか。

柔軟性のある人を観察すると、異なる意見を持つ人の話を冷静に聞くことができ、滅多なことで、キレルないことがわかります。

キレル、または、人が変わったみたいになるのは、ストレスにさらされ主機能の働きが鈍ったために、日ごろあまり使っていない劣等機能が、暴走するからです。

たとえば、自分にとって重要な情報を取り入れ蓄積する指向を主機能とする人の劣等機能が暴走すると、将来について悲観的な可能性だけを見るようになる。人々の成長や成熟のためになるあらゆる可能性に意識を向ける指向を主機能とする人の劣等機能が暴走すると、普段は気にかけない細かい事実にこだわったり、重箱の隅をつつき始めたりするといった具合です。

４つの機能は、年齢と共に発達していきます。主機能は、小学校高学年ごろまでに、補助機能は２０歳くらいまでに、第三機能３５歳くらいまでに、劣等機能は５０歳ころまでに発達するといわれています。
なにもしなければ、５０歳過ぎまで発達することのない劣等機能を意識的に発達させる練習をすれば、自分らしくない行動をとる前に、別の選択をすることができるようになるので、キレなくなります。たとえ劣等機能が暴走することがあっても、その状態から回復しやすくなります。
結果的に、異なる意見を持つ人の話を冷静に聞くことができるようになり、柔軟性が身につくいうわけです。

劣等機能を意識的に発達させることを心がけながら、さらに、ストレスに対する対応策を身につけていけば、柔軟性は、ますます高まっていきます。

鶴田育子は、カウンセリング、セミナー、ワークショップのほかに、ヨガの呼吸法、及び臨床催眠を用いたストレスマネジメント、メンタルトレーニングを提供し、個人、そして、企業が、日常レベルで、心穏やかに働けるようにサポートいたします。

よりよい未来を築くために。
予期せぬ出来事に臨機応変、対応できるように。
積極的に柔軟性を身につけていきましょう。

料金は、セミナーの開催場所、期間、対象人数、アセスメントのマテリアル費用、プログラムの内容を考慮し、ご相談の上、決めさせていただいています。
貴社の現状をじっくりとお伺いし、ご予算内で、最善の方法をご提案いたしますので、お気軽にご相談ください。

お問い合わせ先：310-254-0397 　または、 ask@counselingbyphone.net